Die zentrale Kontextvariable für Effectuation sollte klar sein: Ungewissheit. Die Logik: wer unter Ungewissheit handlungsfähig bleiben möchte und ins Handeln kommen will, kann sich mit dem Effectuation-Prozess und seinen Prinzipien genau in diese Lage versetzen. Umso spannender, dass eine angehende Effectuation Expert des aktuell laufenden Effectuation Expert Curriculums nun mit dem Ausbildungsgang die Erkenntnis teilte, dass Ungewissheit in ihrem letzten Projekt überhaupt keine Rolle gespielt hätte. In ihrem Fallbeispiel gab es ein Thema zu klären, dass man durchaus durch planerische Herangehensweisen hätte bearbeiten können. Die Priorität für das Unternehmen bestand aber darin, das Thema durch die Mitarbeiter selber bearbeiten zu lassen, ohne Vorgaben oder Delegation. Auf diese Weise sollte Teilhabe und Engagement gefördert werden.
Die Teilnehmerin sah in der Aufgabe die Change gekommen, Effectuation in Anwendung zu bringen – und zwar ohne groß zu hinterfragen, ob die Aufgabe per se eigentlich von hoher Ungewissheit geprägt war oder nicht. Der Effekt: Die Mitarbeiter werden über die Effectuation-Methode in die Lage versetzt, ein Thema mit ihren eigenen Interessen zu verknüpfen und – vorausgesetzt das Thema ist für die Mitarbeiter*in wichtig genug – unternehmerisch anzugehen.
Was ist nun mit der Ungewissheit? Spielt die für den Einsatz von Effectuation noch eine Rolle? Oder wird der Einsatz von Effectuation vollständig beliebig? Die Antwort liegt vermutlich in einem Trade-off. Natürlich ließe sich ein planbares Vorhaben “optimaler” durchführen, wenn einige “Experten” die vermeintlich “beste” Herangehensweise definieren und dann die Ausführung deligieren. Die Effectuation-Alternative ist, die Delegierten gleich zu den Handelnden zu machen. Vielleicht wird dadurch eine kurzfristig bessere Lösung links liegen gelassen. Aber der Mehrwert, der durch aus sich heraus handelnde Mitarbeiter entsteht, kann eine zweitbeste Lösung langfristig zur besseren Alternative machen.